Мы повысили лояльность сотрудников в 1,5 раза. Просто автоматизировали некоторые процессы

Мы повысили лояльность сотрудников в 1,5 раза. Просто автоматизировали некоторые процессы

Рубрики :News

© 06.08.2018

Более 70% наших сотрудников готовы рекомендовать компанию своим знакомым. Но к этому мы пришли не сразу.

Об авторе

Юлия Батальцева (профиль в Facebook)

HR-директор компании ELMA, руководитель федерального образовательного проекта IT UNIVER (Ижевск, Киров).

Закончила Удмуртский Государственный Университет. Совокупный опыт работы 14 лет: прошла путь от продаж до руководства HR-департаментом. Два года руководила отделом Обучения и развития в компании Фармаимпекс. С 2010 занимается HR в ИТ-отрасли. С 2016 работает на позиции HR-директора компании ELMA, за последние 1,5 года увеличила штат с 60 до 250 сотрудников.


Два года назад перед нами стояла задача вдвое увеличить штат компании. Следует пояснить: мы работаем в Ижевске, где на 650 тысяч населения около 60 крупных ИТ-компаний и всего 2 вуза, выпускающих технических специалистов. С учетом того, что каждый год в городе открываются филиалы федеральных компаний, конкуренция за ИТ-кадры — просто невероятная.

Тем не менее в 2016 году нам удалось удвоить численный состав, а в 2017 году повторить подвиг и снова вырасти вдвое. При этом индекс eNPS в 2017 в компании был равен 60. Это значит, что более 70% наших сотрудников — промоутеры, которые готовы рекомендовать компанию своим знакомым. Но к этому мы пришли не сразу.

Как начинали

На таком конкурентном рынке добиться цели стандартным рекрутингом невозможно. Рост зарплатных предложений давно достиг предела, все игроки предлагают примерно одинаковые вознаграждения и пакеты условий. Следовательно, рост мог быть только интенсивным — повышение качества внутренних процессов.

Мы начали с того, что изучили мотивационные факторы. Провели анонимный опрос сотрудников и с удивлением обнаружили невысокий показатель eNPS. Исследование показало, что сотрудникам не хватало четко поставленных процессов по обеспечению условий работы, потому они не могли без оговорок советовать компанию своим знакомым.

Честно признаюсь, мы были удивлены. Ведь в тот момент мы ощущали себя зрелой компанией с выстроенной системой карьерного и профессионального роста, конкурентной зарплатой и сильной корпоративной культурой. Нам удалось даже обнаружить несколько показательных симптомов, которые наиболее выразительно показывают несовершенство процессов.

Симптом 1

Забыли поздравить сотрудника с юбилеем работы в компании. Причина банальна — сотрудница была в декретном отпуске, и при формировании списков и подсчете общего стажа допустили ошибку. Это была классическая ошибка HR-процесса. В качестве подарка шла брендированная толстовка индивидуального пошива, быстро сориентироваться и выдать подарок из запасов — задача нереальная. Обида на компанию была крайне серьезной.

Из этого симптома мы сформулировали первый демотивирующий фактор — непрозрачность внутренних процессов по поддержанию лояльности сотрудников.

Симптом 2

При традиционном опросе сотрудников несколько человек посетовали «я чувствую себя винтиком, я не понимаю свою роль в компании», снижалась мотивация сотрудников. Один из опрашиваемых объяснил нежелание советовать компанию друзьям отсутствием общей картины работы.

Здесь мы сформулировали второй фактор — отсутствие общей картины развития компании. Когда компания была небольшой, каждый понимал, чем занимается соседний отдел и понимал свой вклад в общее развитие компании. При росте компании до 250 человек необходим был инструмент, который бы доносил до каждого сотрудника его важную роль в общей динамике.

Что мы делали

Мы приступили к системным исправлениям проблем. Начали с того, что перенесли контроль за поздравлениями в нашу корпоративную систему в виде описанного процесса (мы пользуемся собственным продуктом — BPM-системой ELMA).

Теперь не сотрудник, а программа напоминает необходимым специалистам о дне рождения, окончании испытательного срока или юбилейном сроке работы в компании. Напоминания приходят одновременно HR-менеджеру и непосредственному руководителю. Если ответственный за поздравление находится в отпуске, задача автоматически переадресовывается на заместителя. С тех пор мы больше не совершали обидные промахи, связанные с личными праздниками, и не получали обвинений во невнимательности к коллегам.

Далее начали решать проблему недостаточной информированности сотрудников о работе других отделов. Ранее мы решили делать ежемесячную корпоративную газету. Здесь ничего удивительного, во многих компаниях есть некое внутреннее информационное издание или корпоративный блог. Интересно то, как мы подошли к созданию газеты — этот процесс мы тоже перенесли в систему в виде типовой схемы.

Ежемесячно 25 числа все руководители получают автоматическую задачу «Предоставить новость в газету» с ограниченным сроком выполнения. Уже 27 числа HR-директор и внутренний редактор получают единый файл с текстами всех новостей. Они вносят правки, пропускают процесс дальше — и задача по маршруту уходит в типографию. Офис-менеджеру автоматически выдается поручение забрать тираж. Таким образом, газета выходит регулярно и при том не является головной болью HR-специалиста.

Со временем мы добавили в систему новые HR-процессы. К напоминаниям о юбилеях работы и испытательных сроках мы добавили премирование за рекомендации кандидатов. Этот процесс перешел в систему под названием «Приведи друга — получи бонус», он включает в себя автоматическую задачу в бухгалтерию на выдачу премии.

В системе автоматизированы все задачи по обеспечению бытовых условий: запросы на мебель, воду, кондиционирование и т.п. уходят в рамках процессов. Сотрудник не задумывается о том, к кому бежать, чтобы решить мелкую бытовую задачку: ему достаточно оформить заявку в системе, а маршрут определяется автоматически по входящим данным.

Что в итоге

Результат не заставил себя ждать: индекс eNPS вырос в 1,5 раза. В новом опросе сотрудники отмечали повышение скорости реакций на запросы в HR-отдел, а также выросли показатели по эмоциональной атмосфере и качеству бытовых условий. В значительной степени возросли показатели мотивации.

Теперь люди чувствуют себя комфортно внутри компании и советуют нас своим знакомым — по результатам 2017 года 46 человек пришли по рекомендации сотрудников. За первую половину 2018 года 28 принятых в штат также пришли по рекомендации коллег.

Хочется подчеркнуть чистоту результатов. За это время мы не делали ничего масштабного с корпоративной культурой, не привлекали никаких сверх-ресурсов, не ставили в офисе кофе-машины или массажные кресла, не проводили дорогостоящие тимбилдинги и тренинги. Просто привели в порядок то, что уже было, и автоматизировали HR-процессы.

Итак, что конкретно мы получили в итоге:

  1. Уже 2 года ни одного косяка с построением лояльности: все поздравление вовремя, подарки закупаются заранее, даже если все ответственные заболели или сбежали на море.
  2. HR-менеджеры не зашиваются по задачам взаимодействия: вся рутина, которая с головой загружала 5 сотрудниц, теперь перешла в автоматический режим, поэтому никто на работе не задерживается, седых волос не прибавляется.
  3. Процессы компании стали прозрачнее и доступнее для всех сотрудников, у них нет больше проблемы, куда и как обратиться, чтобы поскорее что-то решить.
  4. Мы построили платформу для создания новых внутренних сервисов: как важных, так и не очень. Ребята, например, вместе заказывают еду в офис.

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/oc/my-povysili-loialnost.html © HR-Journal.ru